汽车厂商的竞争战略有哪些-_汽车厂商的竞争战略有哪些方面

汽车厂商的竞争战略有哪些?_汽车厂商的竞争战略有哪些方面

       我非常愿意为大家解答关于汽车厂商的竞争战略有哪些?的问题。这个问题集合包含了一些复杂而有趣的问题，我将尽力给出简明扼要的答案，并提供进一步的阅读材料供大家深入研究。

1.企业竞争战略策划包括的类型有哪些?

2.企业经营有哪些竞争策略？

3.汽车企业市场营销战略制定有哪些步骤

4.基本的市场竞争战略有哪几种

5.企业如何实现品牌竞争战略

6.上海通用汽车有限公司的体系竞争力

企业竞争战略策划包括的类型有哪些?

       竞争战略概述，“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家***的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究。

       企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。

       竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价,既打到对方,也损害自己,形成负效应,进入恶性循环正确的竞争战略为:?

       1、总成本领先战略(Overall cost leadership)。

       2、差异化战略又称别具一格战略(differentiation)。

       3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus) 第一种战略就是最大努力降低,通过低成本降低商品价格,维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上,处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低,，对手已没有利润可图时,你还可以获得利润。你就主动,你就是胜利者。

企业经营有哪些竞争策略？

       发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。

       　密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种型别：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

       　稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种型别：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。

       　收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种型别：转变战略、放弃战略、清算战略。

       成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对**商的议价能力；形成了进入壁垒。

       　企业总体战略、经营单位战略和职能部门战略。其中，总体战略又称公司战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体举略是企业战略中最高层次的战略。

       　它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务互相支援、相互协调。

       　经营单位战略又称经营战略。在大型企业中，特别是在企业集团里，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。经营单位战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。

       　它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标月服务。

       　职能部门战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。

       　1,企业战略分为哪几个层次?各自的侧重点是什么?

       　企业战略的具体层次以及各自侧重点如下：

       　一、战略分析

       　战略分析在于总结影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

       　它包括以下三个主要方面：

       　1、确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。

       　2、对外部环境进行分析。外部环境包括巨集观环境和微观环境。

       　3、对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。

       　二、战略选择

       　战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处发展”。

       　其步骤分为三步：

       　1、制定战略选择方案

       　根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，将战略形成的方法分为三种形式：

       　⑴自上而下。先由企业最高管理层制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。

       　⑵自下而上。企业最高管理层对下属部门不做具体规定，但要求各部门积极提交战略方案。

       　⑶上下结合。企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。

       　三种形式的主要区别在战略制定中对集权与分权程度的把握上。

       　2、评估战略备选方案

       　评估战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。

       　3、选择战略

       　指最终的战略决策，即确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，确定最终的战略可以考虑以下几种方法：

       　⑴把企业目标作为选择战略的依据。

       　⑵提交上级管理层审批。

       　⑶聘请外部机构。

       　⑷战略政策和计划。

       　三、战略实施和控制

       　战略实施和控制就是将战略转化为行动。

       　主要涉及以下一些问题：

       　⑴在企业内部各部门和各层次如何分配使用现有的资源。

       　⑵为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用。

       　⑶为了实现既定的战略目标，有必要对组织结构做哪些调整。

       　⑷如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何通过对企业文化的管理来保证企业战略的成功实施。

       　制定企业战略的方法：

       　一、准确外部环境分析

       　1、认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请巨集观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。

       　2、洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。

       　3、分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。

       　二、科学内部资源和能力盘整

       　1、内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网路资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支援度和可转移性进行分析。

       　财务、销售、成本方面须定量，隐性、网路等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。

       　2、企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。

       　3、分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支援，为下一步的企业战略规划做准备。

       　三、内外部分析整合

       　企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支援评估，进行综合比较，从而确定企业的战略规划。

       　企业战略的层次：

       　一般说来，一个企业的战略可划分为三个战略层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略。

       　a.公司战略。

       　这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全域性出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：

       　我们的业务是什么？我们应不在什么业务上经营？二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。

       　这也是公司战略实施的关键措施。

       　b.经营（事业部）战略。

       　有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。为此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。

       　c.职能战略。

       　它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略等职能策略。如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事性”（dotherightthings）的话，则职能战略强调“将事情好”（dothethingsright）。

       　它直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。

       　公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联络。如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。

       　人人才人问题人力资源

       　企业常用的竞争战略有哪几种?各有什么特点和优缺点?

       　一般竞争战略包括3种：

       　1、成本领先战略

       　即长期保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争对手。因为降低了成本，增加了利润，企业可以采取低价策略，品牌将更有竞争力。丰田以追求完美著称。

       　然而，为了适应日益激烈的市场竞争，丰田也非常重视降低汽车制造成本，使其产品更具竞争力。

       　2、产品差异化战略

       　即努力使所提供的产品和服务与同类产品或服务相比具有独特性。在这种战略下，品牌的使用充分体现了品牌的某种独特性，企业在此基础上确定了自己的目标市场和战略步骤。各种表现形式，如独特的品牌形象、独特的产品特色、独特的服务等。

       　3、集中策略

       　也就是说，企业通过产业市场的差异化来确定一个行业的竞争范围，强调一个行业独特的竞争优势，关注一个特定的市场，或者关注一个特定的消费群体，也就是特定行业的企业对特定市场的优势。

       　企业集中各种资源，加快产品产销规模的发展，使品牌能够在短时间内产生影响力。由于集中战略使企业过于专业化，抗风险能力减弱。

       　扩充套件资料：

       　总体战略

       　波特认为，“当影响产业竞争的力量及其产生的深层次原因被确定后，企业的当务之急是识别出相对于产业环境的优势和劣势。”。在此基础上，他提出了一种适用于任何性质和规模的企业、范围广泛的一般竞争战略。

       　1、低成本

       　面对巨大的市场和众多的消费者，企业可以考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这一战略的关键是通过规模经济降低平均支出，同时通过批量生产获得专业化的工作效率，从而降低整体成本，使产品**定位在低于行业的水平，从而产生竞争优势。

       　2、差异化战略

       　企业凭借独特的理念、先进的科学技术、施工工艺、新颖神秘的原材料配方、独特的服务形式，设计出独特的产品，即使产品本身并不独特，也可以通过广告和包装，树立产品独特的品牌形象，达到区别。

       　差异化战略可以在广阔的市场或狭窄的市场中实施。在狭窄的市场中，差异化战略的目标是一小部分有特殊需求或爱好的消费者，因此被称为焦点差异化战略。

       　企业财务战略的型别分为哪几种？分别是什么？

       　1、扩张型财务战略

       　它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，为了实施这种财务战略，企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。

       　2、稳健型财务战略

       　它是以实现企业财务战略thldl.***.**绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。

       　实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金**，为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。

       　3、防御收缩型财务战略

       　以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。

       　“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

汽车企业市场营销战略制定有哪些步骤

       合易认为：企业经营策略，即竞争策略，是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。

       企业可以根据自己的实际情况，采用以下两类竞争策略：

       1.廉价型竞争策略

       企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。采取这一策略，要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。本策略适于以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。

       2.独特型竞争策略

       企业在参与市场竞争的过程中，力求以独特性的产品克敌制胜。采用独特性产品的竞争策略有以下两种具体形式：

       (1)创新竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造产出的创新性商品，以占领市场的制高点，获取竞争的优势。

       (2)优质竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的，但是以其高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。

       独特型产品的竞争策略不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。

       事实上，企业在确定竞争策略时，不可能“博采众长，兼而有之”。由于企业各类资源的有限性，上述竞争策略的侧重点各有不同，对企业的要求也完全不同，企业只能根据现有情况，突出重点，选择最有利的竞争策略。

基本的市场竞争战略有哪几种

       汽车市场营销战略是指汽车企业在现代市场营销观念指导下，为实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划，那么汽车企业市场营销战略制定有哪些步骤呢？

        1、 发现、分析及评价市场机会。所谓市场机会，就是市场上存在的尚未满足的需求，或未能很好地满足的需求。寻求市场机会一般有以下几种方法：(1)通过市场细分寻求市场机会。(2)通过产品/市场发展矩阵图来寻找市场机会。(3)通过大范围搜集意见和建议的方式寻求市场机会。对市场机会的评价，一般包括以下工作：(1)评审市场机会能否成为一个拥有足够顾客的市场。(2)当一个市场机会能够成为一个拥有足够顾客的现实市场时，要评审企业是否拥有相应的生产经营能力。

        2、 细分市场和选择目标市场。所谓细分市场，是指按照消费者欲望与需求把一个总体市场划分成若干个具有共同特征的子市场。因此，分属于同一细分市场的消费者，他们的需要和欲望极为相似；分属于不同细分市场的消费者对同一产品的需要和欲望存在着明显的差别。细分市场不仅是一个分解的过程，也是一个聚集的过程。所谓聚集的过程，就是把对某种产品特点最易作出反应的消费者集合成群。这种聚集过程可以依据多种标准连续进行，直到识别出其规模足以实现企业利润目标的某一个消费者群。矩阵图是企业细分市场的有效方法。在市场细分的基础上，企业可以从中选定目标市场，同时制定相应的目标市场范围战略。由于不同的细分市场在顾客偏好、对企业市场营销活动的反应、盈利能力及企业能够或愿意满足需求的程度等方面各有特点，营销管理部门要在精心选择的目标市场上慎重分配力量，以确定企业及其产品准备投入哪些市场部分，如何投入这些市场部分。

        3、 市场定位。目标市场范围确定后，企业就要在目标市场上进行定位了。市场定位是指企业全面地了解、分析竞争者在目标市场上的位置后，确定自己的产品如何接近顾客的营销活动。市场定位离不开产品和竞争，所以市场定位常与产品定位和竞争性定位的概念交替使用。市场定位强调的是企业在满足市场需要方面，与竞争者相比，应处于什么位置；产品定位是指就产品属性而言，企业与竞争者的现有产品，应在目标市场上各处于什么位置；竞争性定位是指在目标市场上，和竞争者的产品相比，企业应提供什么样有特色的产品。可以看出，三个概念形异实同。

        4、 市场营销组合。所谓市场营销组合，就是企业根据可能的机会，选择一个目标市场，并试图为目标市场提供一个有吸引力的市场营销组合。市场营销组合对企业的经营发展，尤其是市场营销实践活动有重要作用：它是制定企业市场营销战略的基础，它能保证企业从整体上满足消费者的需求，是企业对付竞争者的强有力的武器。

        5、 市场营销预算。一定的市场营销组合决策需要一定的营销费用开支，而且总的营销费用支出还要合理地在市场营销组合的各种手段间进行预算分配。企业总的营销费用预算一般是基于销售额的传统比率确定的。最后，公司要分析为达到一定的销售额或市场份额所必须要做的事以及计算出做这些事的费用，以便确定营销费用总开支，并将营销费用在各职能部门或各营销手段之间进行分配。

        以上就是我给大家分享的汽车企业市场营销战略制定步骤，感兴趣的企业家可以了解一下的，希望对大家有所帮助。

企业如何实现品牌竞争战略

基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

       成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略。

上海通用汽车有限公司的体系竞争力

       你好！关于你的这个问题，我觉得现在企业要实现品牌竞争战略最重要的是要突出企业品牌形象差异化的特点！　

       在全球化的商战背景下，企业未来的竞争归根结底是品牌竞争。从战略意义上看，企业品牌是企业的脸面，是一种承诺，是一种信用保证。因此，塑造品牌个性使企业产品具有良好的可识别性成为了品牌差异化的要求，是最具有操作价值的杠杆支点。这就是那些竞争资源越来越相近的企业都在努力打造各自的品牌，甚至努力把品牌国际化的重要原因。因为品牌本身就是企业、商品（或服务）的个性化识别符号，这么做就是在利用品牌制造一种差异。

       为塑造真正源远流长的品牌，企业应站在战略的高度越过策略层面来看待品牌，研究企业究竟应该采取单品牌、多品牌还是家族品牌的方式，还要进行合理的规划与管理。品牌定位包括形象定位、行业定位、层次定位等诸多方面，比如当我们看到奥迪、宝马、奔驰的标志时就知道它们是豪华车，这使它们能够轻易地和一般家庭、商务用车区别开来。在品牌塑造过程中，品牌个性是重要的环节，这包括品牌内核与品牌形象，而品牌内核包括品牌理念、品牌主张、品牌宗旨、品牌价值等方面，这是品牌管理的一条脉络与线索，更指导了企业日常的品牌建设。在医药保健品行业，有些企业就采取企业品牌隐身战略，如西安杨森虽未在广告中喊出“杨森”，却避免了品牌“连坐”。有的企业则采取企业品牌现身战略，如海王药业推出银得菲、银杏叶片、牛初乳、海王金樽。　　总体来说，品牌形象的塑造包括以下几个方面：一是品牌视觉系统，即视觉形象，主要包括基础元素、应用元素；二是社会形象，即品牌在各种社会力量心中的形象。生动、鲜明、易于识别的品牌形象设计和良好的社会公益形象，可以使品牌更具亲和力；三是品牌信誉差异化。品牌信誉与品牌文化大有关联之处。品牌通过获得较竞争对手更优异的商业信誉、专业认证，以获得商誉差异化。其实，在品牌沉积（或者说品牌积累）的过程中，商誉（包括荣誉、诚信等）是重要组成部分；四是品牌文化塑造。为品牌添加更多的文化元素，并与品牌个性相吻合，开展文化行销，这已被很多企业采用，比如皇明太阳能集团就是开展文化行销的典型，使其品牌为千家万户所知晓。　　另外，在实施形象差异化时，企业要注意针对竞争对手的形象策略和消费者的心智而采取不同的策略。企业巧妙地实施形象差异化策略就会收到意想不到的效果。例如，农夫山泉为了表现公司的形象差异化，于2001年推出“一分钱”活动支持北京申奥，并于2002年推出“阳光工程”支持贫困地区的基础体育教育事业。通过这样的公益服务活动，农夫山泉获得了极好的社会效益，提升了品牌价值，实现了形象差异化。同样，为了突出自己纯天然的形象，农夫山泉在红色的瓶标上除了商品名之外，又印了一张千岛湖的风景照片，无形中彰显了其来自千岛湖的纯净特色。在短短几年的成长过程中，这些差异化策略和战略对农夫山泉今天的地位起到了非常关键的作用。另外，美的集团突破格兰仕的价格封锁而成功打入微波炉市场，也是采用了形象差异化策略。　　美的充分利用自己在公众中已存在的良好形象，采用副品牌及动物代言人等策略，成功地将“美的”品牌延伸到微波炉产品上。由此可见，实施差异化策略无疑是企业区别竞争对手、占据消费者心理，从而获取竞争优势的一件利器。

       希望能帮到你。

       自1997年建厂以来，上海通用汽车就站在高起点上，持之以恒地大力锻造贯串全业务链的综合竞争能力，它覆盖管理、研发、采购、制造、物流、服务、信息、财务等业务链的各个环节，向国际标准看齐，借鉴国外先进经验，同时结合本土实际加以整合完善，最终形成企业自身的全方位、差异化体系竞争力优势，这正是上海通用汽车不断取得成功的关键所在。

       上海通用汽车的体系竞争力具体表现在：

       研发体系：

       成立之初，上海通用汽车就把研发看作企业可持续发展的可靠保障，把提升自主研发能力作为提升体系能力的重中之重。与上海通用汽车有限公司同一天成立的泛亚汽车技术中心有限公司，一直致力于消化吸收通用汽车先进的汽车开发技术和流程，并结合对中国市场的充分理解，持续提升本土汽车开发的创新能力。而通过与上海通用汽车共同构建两位一体的全业务链体系，为泛亚研发能力的快速提升提供了保证。

       作为上海通用汽车的设计与工程技术中心，泛亚经过16年的项目积累和历练，坚持参与国际分工合作与自主研发“两条腿走路”，已形成了国内领先的研发能力。尤其在自主开发上，泛亚已经具备了完整意义上的整车开发能力，完成了从“在中国制造”到“为中国制造”，再到“研发在中国”的蜕变。

       制造体系：

       从浦东金桥，到烟台东岳，再到沈阳北盛，以及正在建设中的武汉基地，上海通用汽车前瞻规划，积极布局，精益生产和精益管理体系在不断延伸，形成了从沿海向内地延伸的全国性生产基地布局，为上海通用的未来可持续发展进一步夯实了基础。同时，上海通用汽车还不断优化现有产能，通过应用先进的信息化系统、加强产业链的高效配合和快速响应、不断技术改进提高生产节拍、合理排班排产等多方措施并举，不断提升体系效率。

       质量体系：

       上海通用汽车始终视质量为“最高优先”。优秀的质量文化建设、有效的质量体系建设和专业的员工队伍建设是上海通用汽车质量工作有效开展的三大法宝；不断优化组织结构和创新流程是质量工作不断获得发展和提升的有效利器。

       自创建之初，上海通用汽车就确立了“标准化、质量是制造出来的、缩短制造周期、持续改进、员工参与”五大原则。通过学习、移植和创新，向世界先进质量标准看齐，上海通用汽车不断完善科学、严密的质量管理理念，将“全员、全时、全程”的质量体系覆盖完整的业务链。公司将质量优先、预防为主、持续改进、追求卓越等信条上升至质量价值观层面，赋予员工第一优先级的质量权力，并通过宣讲、培训、建言、激励等方式强化质量理念，让质量文化建设形成长效机制。在上海通用汽车，“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”的“三不”原则已深入人心，关注质量已经成为公司上上下下的日常行为规范。

       同时，上海通用汽车还将质量文化建设向供应链延伸，从源头上加强质量把控，进一步完善全业务链质量保障体系，不断提升产品的质量表现。根据全球最具权威性的汽车评级机构出具的2012年中国新车质量研究报告，上海通用汽车旗下6款车型在细分市场居于领先地位，创下历史最好成绩。

       营销体系：

上海通用汽车坚持“以顾客为中心，以市场为导向”的经营理念，根据中国市场的实际情况，创新地推出“多品牌全系列”的产品战略，不仅满足了消费者的多样化、个性化需求，更实现了企业的快速发展。如今，上海通用汽车以个性区隔鲜明的别克、雪佛兰和凯迪拉克三大品牌、20多个系列、120多款车型面向不同层面的消费群体，车型满足从豪华、高端、中高档到经济型等各个细分市场的需求。更成为国内提供最宽泛产品选择、覆盖细分市场最多的汽车企业，体现了企业持续健康的发展和迅速进入不同市场的能力，并以此形成企业的差异化竞争优势。

       根据中国汽车市场消费层次丰富、形态多元化、地域特色鲜明等特点，上海通用汽车加快了各品牌的区域营销，大力提升营销体系竞争力。2012年，别克和雪佛兰品牌的19个区域营销中心相继开业。

       服务体系：

       上海通用汽车是业内首个创建汽车售后服务品牌的企业。“以客户为中心、以市场为导向”，上海通用汽车始终坚持品牌、产品和服务并重，与遍布全国的三大品牌经销商一起实现品牌共建，文化共享、合作共赢，为消费者带来出色的品牌、产品和服务体验。目 前，别克、雪佛兰、凯迪拉克三大品牌都形成了各自独特的、差异化的服务品牌。

       “别克关怀”

       作为中国首个汽车服务品牌，“别克关怀”凭借“比你更关心你”的服务理念，率先将中国汽车售后服务从“被动式维修”带入了“主动式关怀”时代，树立了行业标杆。这些年来，“别克关怀”深入拓展数字化、网络化的高科技创新服务，带来OnStar安吉星全时在线助理、iBuick智能手机应用，以及E-Service易享关怀服务等覆盖售前、售中、售后的全方位数字化服务，成为别克品牌差异化核心竞争力之一。

       雪佛兰“金领结服务”

       雪佛兰品牌于在2010年1月启动“金领结服务”，以“懂车更懂你”为品牌主张，强调不仅为车提供专业全面的维修服务，更为人提供以主动关怀为前提的360°全程贴心服务。对于广大雪佛兰车主们来说，雪佛兰金领结服务将远远超越一般意义的修车养车，而成为一路陪伴你构建高品质有车生活的知心伙伴。2013年4月，雪佛兰“金领结服务”平台进一步拓展，推出雪佛兰金领结服务智能手机应用“MyChevy”，消费者下载后，轻点手指即可轻松获得我的爱车、经销商导航、金领结课堂等7大核心服务项目，以随身、便捷、全面涵盖等三项突出优势成为业界领先的售后服务智能应用。

       “尊崇有加――凯迪拉克PLUS服务

       2011年11月，凯迪拉克推出“尊崇有加――凯迪拉克PLUS”中国服务战略。“凯迪拉克PLUS服务”贯彻“尊崇有加”的服务理念，围绕“专属、智能、主动”3大核心诉求，确立9大服务细则，通过切实可行但又充满惊喜的27个细项内容，为客户提供尊崇备至、省心无忧的服务。“凯迪拉克PLUS服务”秉承凯迪拉克全球一致的服务标准，是凯迪拉克品牌精髓的进一步延伸，所有车主均可享有主动的车况提醒及预约、专属的安吉星专席服务以及智能的MyCadillac移动应用、E-Service智能化电子服务系统等一系列尊崇服务。自2004年进入中国市场以来，凯迪拉克始终遵循最为严格的豪华品牌服务标准，赢得了客户的一致口碑。“尊崇有加——凯迪拉克PLUS服务”战略旨在进一步充实、拓展服务内容和服务价值，奉献给中国豪华车消费者更多的惊喜体验。

       好了，今天关于“汽车厂商的竞争战略有哪些?”的话题就到这里了。希望大家能够通过我的讲解对“汽车厂商的竞争战略有哪些?”有更全面、深入的了解，并且能够在今后的生活中更好地运用所学知识。